这是浙江的一家服装生产民营企业，当时该企业正面临破产的边缘，我们是受该企业老总的急切邀请之下赶到这个厂的。 大致情况是，该厂的老总，就是企业的老板，从一个小商品批发市场租一个柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利

? ? ? ? 这是浙江的一家服装生产民营企业，当时该企业正面临破产的边缘，我们是受该企业老总的急切邀请之下赶到这个厂的。

　　大致情况是，该厂的老总，就是企业的老板，从一个小商品批发市场租一个柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利愈来愈少，于是就萌发了自己加工服装办公司的念头。

　　由于没有设计人员，所以只能去模仿名牌服装的式样。更没有自己的加工厂，所以只能代发加工。

　　但随之而来的问题就比较多。

　　根据不同的问题我采取分问题教练方式，由于谈话时间较长，谈话内容较多，在这里不便全录。

　　以下对方称“总”，我们称“陈”。

　　总：“走到今天这步，我甚至找不到最大的问题，好象都有问题，又好象都没有问题。”

　　陈：“我非常理解你，仗打了半天，还没找到敌人在哪里。”

　　总：“我思考的结果是，我这人只能干批发，不能干厂。”

　　陈：“你总结一下，批发你为什么能做得好。”

　　总：“程序简单，只需要收货、发货。”

　　陈：“你现在不也在收货、发货吗？”

　　总：“不一样，以前主要是下家，现在完全是上家。”

　　陈：“上家和下家的区别在哪里？”

　　总：“上家要考虑产品的设计、加工和销售。”

　　陈：“其它厂家不同样要考虑这些问题吗？”

　　总：“不一样，我没有设计人员，加工也是外发的，销售比做批发的时候更难。”

　　陈：“为什么做批发的时候比较好销售呢？”

　　总：“因为我代理的是名牌服装，而我自己的服装名气不大。”

　　陈：“外加工有什么难的吗？”

　　总：“一是加工成本高，二是质量难以控制。”

　　陈：“缺点在哪里？”

　　总：“成本高，竞争力弱，毛利低；退货率高，从而更加增加成本。”

　　陈：“没有设计人员的结果什么呢？”

　　总：“模仿别人上市的产品，等加工出来，式样就差不多过时了。”

　　陈：“你开厂的时候考虑过这些问题吗？”

　　总：“考虑过，但没想到如此复杂。”

　　陈：“你觉得自己思维上缺什么？”

　　总：“系统思维。”

　　陈：“什么叫系统思维？”

　　总：“就是考虑周全。”

　　陈：“你当时觉得周全吗？”

　　总：“我当时还是觉得挺周全的。”

　　陈：“那还缺什么系统思维？”

　　总：“可能是我有许多细节没考虑到。”

　　陈：“什么叫细节？”

　　总：“可能就是许多有关系的事没考虑到。”

　　陈：“你觉得是不是这些没考虑到但又相关的事造成今天的局面？”

　　总：“还有员工问题。”

　　陈：“公司的员工是怎么招聘进来的？”

　　总：“从其它厂挖过来的。”

　　陈：“为什么不正常招聘呢？”

　　总：“省钱，还可以挖其它厂的顾客。”

　　陈：“钱省了吗？顾客挖到了吗？”

　　总：“挖过来的人都是为钱而来的，做一点小事都要算钱，现在效益不好，不仅没带顾客进来，还把我的顾客带走了。”

　　陈：“从这件事上你学到什么？”

　　总：“我做批发生意的想法是不能带到企业来的。”

　　陈：“仅仅是想法吗？”

　　总：“应该说是思维模式。”

　　陈：“做批发时是什么思维？”

　　总：“小市民思维。”

　　陈：：“什么是小市民思维？”

　　总：“就是目光短浅，看眼前利益。”

　　陈：“我在想，浙江这么多服装企业，他们为什么这条路又走出来了呢？”

　　总：“有很多企业走出来了，但我认为他们过程太慢。”

　　陈：“你快的结果是什么呢？”

　　总：“我这人就是性子急，我想尽快做大。”

　　陈：“你觉得‘慢速'成功好，还是‘快速'破产好？”

　　总：“可不可以快速成功呢？”

　　总：“学会系统思维，改变思维模式，克服急于求成的性格。”

　　陈：“准备什么时候申请破产？”

　　总：“破产？在你来的时候有，现在没有了。”

　　陈：“那你准备怎样开始？”

　　总：“给你谈了这么多，我想我再做肯定不是现在的结果。”

　　陈：“看到你这么有信心，祝贺你，相信你会东山再起。”

　　一个从小做起的民营企业家，最大的问题是眼界和格局，其次是思维模式，最后是自身的素质和性格特征。

　　以上的案例并没有结束，这位老总一个月后又来到上海，就作企业需要的系统思维和我们作了又一次讨论，我们为他的企业作了一次企业构架和流程设计。