经典科学管理理论的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确预测任何业务的前景，从而选择明确的业务发展方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用DCF核算的相当准确的前景。
有相当一部分传统企业会在每年年底，由企业战略发展、行政、财务和人力资源等部门联合开展下一个年度的业务发展规划和预算。基于历史业绩和增长速度，结合新年度的战略举措效果预估，进行数据指标的回归预测，使用的大量工具和模型都是力求预测未来节点。
然而，如果公司业务正在高速发展期，或者要开创蓝海市场，亦或者业务发展并不顺利而将进行整改转型，那么业务前景将非常难以估测。使用基于过去年度的数据，结合各业务负责人的经验判断得到的增长预测，将会非常难以贴合实际情况。
值得注意的是，在做预测和规划的时候，规划部门和业务部门的利益对立，形成了微妙的博弈关系：规划部门希望更准确理解和掌握具体业务的实际情况，从而在此之上进行增长规划，而业务部门则可能会对业务情况进行打折和缩减，以便更好地完成未来年度增长规划。对真实情况的理解偏差将进一步导致未来预测的不确定性。
低估了不确定性而产生的规划，还有一种截然不同的危险：证实性偏见。具体业务部门会在未来年度严格按照规划方向去开展业务，如果业务指标尚未达成，他们可能会放下眼下更加重要但是对未来发展有深远影响的战略布局，全力去完成短期的指标任务，从而错失业务发展良机。如果业务良好，业务负责人有相当大把握可以保证本期业务指标达成，但是为了给未来留足空间，而去人为压低可能达成的业务数据，为了部门的一己私利，损害公司整体利益。
区别原则：错误判断比错误本身更加危险
“互联网+”时代，互联网技术和传统企业结合，一方面会大幅度提升生产效率，减少浪费，甚至会产生新的业务形态，挖掘出用户深层次需求，并进行有效业务实施。另一方面，新经济催生的高度竞争业态，会在相当短时间内加剧竞争的激烈程度，一个目前还健康有活力的企业组织，离倒闭时间或许就在以月度计算。因此，在“互联网＋”时代的企业，未来发展路径将变得更加多变和不确定。基于预测、管理、控制为传统的经典管理理论迅速而明显变得不合时宜。
在企业管理实践中，企业希望更加明确的对不确定性进行区分。不确定性可以从概率上划分为已知的不确定性和未知的不确定性。
已知的不确定性的第一种情况：足够明确的未来。
基于某个事件历史的记录，我们对不确定的概率有着充分把握，在可接受程度下，会认为这样的不确定性是已知的。规划人员基于简单的基础事实，以及确信未来相对线性单一的增长曲线形成预测，并在此基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列企业管理工具进行市场研究、竞争对手成本和能力分析、价值链分析等，并利用DCF 方法整合这些预测结果，从而确定未来可能性。
已知的不确定性的第二种情况：未来有几种确定的可能。
未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一，并且具体前景的数量是有限可控制的。分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定的概率，比如，电信运营商的牌照发放，对于几大企业而言，拿到何种制式的4G牌照有几种可能性，每种可能性都在相当程度上可以确定，比如通过相关部门的政策引导，已有技术制式的延续性，市场的用户数量和沉默成本等判断，可以得到有限数量的不确定性的概率。
已知的不确定性的第三种情况：未来是分布在一定范围之内的。
在范围内有一系列的关键影响因素，未来的结果会分布在一定范围之内的任何地方，所以没有具体的单一性前景预测。第三种不确定性的情况和第二种有类似之处：必须对描述各类未来结果的影响因素进行识别和分析，然后结合企业实际情况和市场走向的决定事件来进行判断。在第三种情况下，由于形成有价值的前景预测过于复杂，即便通过大量整理和测算得到了各种情况，也很难对决策提供实质性参考（只识别重点的几种情况不具备代表性，过多情况识别又会影响决策速度）。
未知的不确定性：不确定性是存在已知的体系之外而无法预测的。未知的不确定具有两个特点。一是不可预测性：突发情况出现在认知范围之外，通过现有技术和知识，无法将这种情况提前预知出来，而这种意外的发生又是必然的。二是颠覆性：由于无法提前预知，企业和组织将有限的资源投入已知的可能性当中。对于突如其来的情况往往没有准备或者准备不充分，一旦未知的不确定性发生，企业将遭受巨大打击。
对于已知的不确定性预测和规划，每天还在重复发生在传统企业中。对于未知的不确定性，传统企业认为这是不常发生的，并且随着时间的推移，会演化成已知的不确定性。然而，对于未知的不确定性的错误判断比其本身更加危险。
应对原则：在于正本归源和实践修正
未来的商业环境已经在悄然变化，尤其是在“互联网＋”的大时代下，互联网和传统行业正在以超过想象的速度进行融合。传统企业追求确定性的本质在于将企业的经营风险降到最低，而“互联网＋”时代的成功因素是速度和创新。倍速的增长、潜在竞品和替代品层出不穷，商业环境急速变化而不可测。因此，在“互联网+”时代，未知的不确定性是稳定状态，是常态。确定性变得越来越不稳定。
那么，企业该如何在不确定性的世界里生存呢？我们透过对世界的基本认识框架，基于不确定性世界观的理解，我们认为整体、宏观的市场和经济业态是不确定性的，不存在任何“确定的市场”空间。在这个意义上说，企业是无法试图找到一种“大一统”的模型来解释宏观市场。用固定不变的模式解释变化的宏观市场只会带来彻底性的失察、失算和失误。
对于不可知的世界，所有人都会感到无比的恐惧和焦虑，所有企业会对未来世界和动态变化的市场丧失把控能力，这个结论非常悲观。如果企业的未来方向是随波逐流后的随遇而安，那么企业的负责人和管理层就失去了存在的意义，他们无法决定任何事情的发生，甚至会被市场的动态所左右。不可避免，我们的确看到了部分商业管理研究者、理论研究者陷入了不可知论：他们非常敏锐地观察到现阶段市场正在发生的不确定性，但不确定性只会得到整体市场和经济是无法预测和把握的结论。
当然，如果没有统一方法和不变模型来解释全局市场，那么任何一种认识和方法都是对部分市场规律的解释，适用于局部市场的变化，只能抓住局部市场机会。
我们看到业内充斥了各种口诀、功法、规矩，都是在局部市场范畴内自说自话，试图自圆其说。这类理论系统突出的特征，就是每个部分都说得通，但所有部分加在一起，只会是无意义的点状问题罗列和表述。这类理论我们称之为“算命理论”。由于不确定性，“算命先生”说的任何预测和判断，都有可能被说中，当然也都有可能说错。如果说错，事后“算命先生”会再次搜罗市场上信息和影响变量，有一百个理由修正之前的判断。
另外，传统企业在转型中会变得非常有痛点。面对不确定性的市场，分分钟都有被蚕食、打压甚至颠覆的危险，原本的长青基业变得风雨飘摇。这种生存压力对心理的影响是巨大的，企业希望能抓住某种市场的秘密、领先的观念、先进技术的使用，让企业迅速回到安全发展轨道。如果幸运的话，未来的可能性正如“算命先生”预测一样被言中，但由于证实性偏见的存在，预测的神奇会被迅速放大，万人朝拜。直到泡沫破灭，才发现越疯狂的就是越荒谬的。
探索不确定性世界的应对原则，还需回到不确定性的本质和根源上面，只有从根上出发的探索，结合企业的实践修正，才有可能逐步建立和完善并形成行之有效的方法论。