他对隐形冠军的理念有深刻的体悟，今天，一起来听听他眼里的隐形冠军，是种什么样的商业模式。
秦刚：在讨论隐形冠军的话题之前，我想问你一个问题，是什么原因促使你沉心钻研隐形冠军的领域？
黄修国：其实我的第一家公司尚优电子的商业模式就是隐形冠军，主要经营高端耳机的控制板。
目前此产品为中国的隐形冠军，销往全球前十名的耳机厂家，生意稳定，年营业额1000来万，不算大，但是纯利润有300来万/年，养活全家没有问题！
此公司前几年已经托付给团队管理，我已经完全不用插手了！
但是我却是不满足这个现状，我在过去一年折腾了一下，一年就亏掉了200万，在8月份，我出去找了个清净的地方去思考了三天，发现，还是没有去到完全的减法，想更进一步的聚焦。
这时候我才想起了我的隐形冠军原则。正因为我有如此切身之痛，我看到身边很多朋友也是如此，我才想着，要不，我现身说法，让大家都没有那么痛吧！
从隐形冠军，到支持别人成为隐形冠军，这也算是我人生的一大转折点吧。
秦刚：你经过深思之后，做了什么样的沉淀？
黄修国：鉴于我目前的情况，就把我之前所有经营的好几个项目全部放给还留下的员工去经营，我和他们进行合伙，由他们占盈利的70%，我们只占30%。
这样，我腾出精力去做隐形冠军理念的传播，因为我有十多年的写作经验和十多年的创业经营，加上这一年多失败的种种，我总结了很多。
我觉得我这些经验可以帮到大家。毕竟我有成功的案例，也有失败的案例，我还有好多这方面的朋友等。
为了更好的传播隐形冠军理念，我经过思考，决定走“自明星”的发展路线。
所以，我申请了“隐形冠军”“隐形冠军教练”等订阅号和其他平台，准备先把“隐形冠军教练”这个名字打响，然后积累粉丝，最后再通过写书、做咨询等模式去把隐形冠军真真正正的落实到企业里面去。
我现在通过自明星的模式，一边找回了我当年的师傅---世界级的隐形冠军梁伯强先生出山，通过他又找到了十多位隐形冠军和隐形冠军方面研究的专家，我们通过创立“隐形冠军私董会”的模式服务大家，让隐形冠军作为企业家的创业教练，这个模式目前开展的非常不错。
秦刚：你给我们介绍一下，隐形冠军的概念。
黄修国：在当今的创业环境下，隐形冠军相对来说是一个非主流的东西，它没有办法赚快钱，也很难赚大钱。每年每天就是苦哈苦哈的做着同样的东西，无趣的很。
隐形冠军的基因都大体相同的，因此才有了研究的意义。
所谓的隐形冠军，主要是指一批这样的企业：他们大多数产生不太为人知的企业，外行不知道他们，但他们在同行里却可以用如雷贯耳来形容，他们的顶尖企业，市场占有率会达到50~90%以上。
竞争力很强，创新能力强,专业化程度很高,拥有非常多的专利，是行业标准制定者，引领着本行业的发展方向，极少跨行业发展。是典型的行业NO1，行业的冠军！
为什么说他们隐形呢？主要原因是他们大多数生产一些“看不见”不起眼的的产品，通过给机器、部件、软件、等进行配套生产为主，失去了自己的身份和独立性，但是有独创性，不与终端客户见面,以B2B的营销模式居多,喜欢贴近自己的大客户。
也不是他们想隐形，而是确确实实他们也不需要我们这些大众知道。这些人，就称之为“隐形冠军！”
这种企业在德国和日本等占据非常多，现在中国也有很多这样的企业
德国有一个教授叫“赫尔曼西蒙”，他专门在德国研究这些企业的共同点，后来总结出得出一些共同的特征和理论，就成为隐形冠军理论。
这些特征是：
1）目标远大，永远争第一
2）持续的专注在一个点上
3）全球化的销售和营销
4）以客户为导向的创新
5）清晰的竞争优势
6）强势的领导者
我举一些例子，你们就知道了。
第一个，中山有个叫天朗的公司，做琴键开关，琴键开关就是风扇那个档位开关了。他几乎一家垄断了全部风扇大厂的这个订单，一个开关居然有十来个专利，过的就不错的。现在开始做了墙壁的那个开关。
还有非常小器的指甲钳：老板是，梁伯强，中山人，我拜他做师傅的，中国指甲钳第一，世界第三，一年卖几个亿的营业额。
浙江义乌有个叫双童吸管的企业，一天的产量是20吨，日产1亿根吸管，当之无愧的世界隐形冠军，最厉害的是他的厂房，全部环保循环使用。
这些公司，生产的产品低调奢华有内涵，但公司确确是高端大气上档次呢！
秦刚：要做隐形冠军，定位与选择很重要，先问你一个问题，如何选产品？
黄修国：选择产品的原则很简单。一个字：小。
产品小，所属的行业范围小，产品的对应的市场规模小，做小做强，积小为大，然后做大做强。这是一个过程。
平时常说的：宽度一毫米，深度一公里，就是选择一个很小的产品，做深做透做精做强做长，最后就会变成冠军。
因为人的精力资源太有限，只能把所有的精力都集中一个很小的点上去突破！这样的好处：差异化利润丰厚，技术壁垒比较高，一开始就避开价格战。
我自己对产品有一个选择的要领可以分享：就是要做自己真心热爱的：只有真正的热爱，才能做出更好玩更屌的东西。
选择了一个小产品，就要有一个大目标，所有隐形冠军企业的目标只有一个：成为该领域的市场领袖。因为：只有第一，没有第二，是很多领域的一条通则。
只有当上冠军，才能让人永远记住。只有第一的企业，才会有第一流的客户、人才、所以无论如何都必须成为某一个细分领域的冠军。
这个很有意思的，中国的很多企业都脸皮薄，根本就不敢定这么高的目标，就算定了也不敢喊出来。
市场领导地位一般是由市场份额来定义的。拥有最大的市场份额一般被认为是这个市场的领导者。
但是，隐形冠军的领袖地位还包括：确定行业方向。制定行业标准。超越客户期望等。这就是市场价值导向的观念。质量和技术的领先比市场份额更重要。
秦刚：在企业发展的过程中，各种快钱、暴利、多元化、速度、技术、品牌、规模等等都会以一种难以拒绝的面目出现在企业的发展途中，不停的诱惑你做出各种选择。有些就是命运攸关的选择。这些问题和机会，你是怎么看待的？
黄修国：当欲望超过企业的承受力的时候，老板非常痛苦的，很多人面对诱惑就会按捺不住，盲目扩张，一窝蜂而上，结果价格战的泥潭，最后就是力不从心的骑虎难下。
有些甚至给拖垮倒闭。况且每次的投机完结后都要寻找新的机会，累不累呢？如果找不到新的项目，那么最后那一棵救命稻草怎么来呢？
所有的隐形冠军都明白，他们知道在冠军的路上，只有持续的专注在一个点上突破才有可能获得该项目的冠军，只有专注才能成为世界一流，谁想试图赢得游泳和马拉松的世界第一，那么在这两个项目中都可能会失败。
大多数隐形冠军都只关注一个很小的领域，关注的重点随着时间的进行，在这个领域有不同的关注内容：客户、产品、服务组合、技术、资源；价值链的某一个部分而突破的。
什么才是专注？专注主要体现四个方面：
第一：无论有更好的诱惑还是遇到很大困难，都只做这个，不变更、不放弃。集中精力做能做到的，并且做到最好。
第二：专注战略目标，不换目标，不放弃目标，对目标进行分解，只调整方法，不调整目标。
第三，对于设置壁垒的专注：专注设置壁垒是战略的核心。是形成竞争优势的关键，持续的创新，强调产品线的深度，而不是广度。
第四，保持对市场的高度专注，贴近客户，为客户创造价值，保持公司的基本不能变。
在这个社会中，太浮躁了，机会太多了。
诱惑就像病毒一样传播，让你欲罢不能。要做到长时间的专注，老板必须先要专注，老板要懂得克制欲望，执着的在一个细分市场做到最好，对一次的“yes！说一万次no。
在隐形冠军的路上，真正的敌人是老板自己，老板不折腾，没有干部愿意折腾（也不敢折腾）老板只有战胜自己，才能战胜别人。老板，很多时候，要能定的下来，心要定，人也要定。
秦刚：隐形冠军一般会采用什么商业模式？
黄修国：会选择下面几样商业模式。
第一，B2B的销售模式，大客户模式。
大部分隐形冠军都是采用直销的模式，全球化的过程中，喜欢自己建立分公司，很少通过第三方代理。
第二，组织架构比较单纯，管理模式比较单一，并且高度集中又有分权。
第三，隐形冠军的投资战略为重模式，而不是轻模式！
核心业务都是内部解决而不是外包获得。对于成本的考虑是外包的主要原因，对于价值和质量考虑是自己生产的原因。外包也是外包非核心业务。外包也会丧失一些专业技能。
第四，隐形冠军喜欢注重深度而不是宽度的投资风格，一般公司财务稳健，持续的增长比爆发式的间歇增长更加具有稳定性。
因为这些商业模式，所以很多人不太知道隐形冠军的存在，也因为这些模式，隐形冠军才能闷声发大财，才能轻松的管理企业。
秦刚：隐形冠军中，还有哪些壁垒是通过什么手段去实现的？
黄修国：隐形冠军追求的是一条纵向的、有深度的价值创造链条。常常在深度上下功夫，而不是在广度。
为了解决某个问题，企业可以为客户提供更深入的帮助，这就是企业实行产品聚焦战略的结果，该战略是的企业的价值创造链条变得窄而长，企业的专业化程度越来越高，产品日趋完美，竞争对手很难模仿。
深度是指一个问题的解决方案的完整性或者覆盖的价值链。一般以“xx解决方案供应商”等形象出现。
深度和宽度是一个对比的，宽度1毫米，深度1公里才是隐形冠军的模式。
我举个例子说明：我以前工厂是做电位器的，也就是音响调节音量大小那玩意。
电位器的用途主要有：音响用的，耳机用的，风扇用的，台灯用的，汽车音响、调音台，对讲机，玩具等等。
如果我什么都做，那就是做宽度，那样我没有一样是有竞争力的。
我后来选择了耳机电位器为突破口，其他全部不做，那么我在这一点上就有竞争力，别的同行只有2款耳机用的，因为，我专注在耳机的客户上，那么我就做了100款出来。
我不但有100款电位器，我还有配套的外壳，配套的五金等等搭配这卖，再后来到现在，我索性连整个PCBA我都做了，客户只要拿这块板去装上外壳就OK了。
我这个就是做深度。所有隐形冠军其实都是这么做的，很多人没有看透的一点，我分析了我认识的几十个隐形冠军，全部都是这么来的。
秦刚：这样看来，隐形冠军这一公里的挖掘，是很需要创新性的。
黄修国：是的，隐形冠军最屌的地方就是在创新了。
例如我工厂，别人只有2款的产品，我们能折腾出100款出来，靠什么？就是因为专注在一点上了，拼命琢磨，创新，而不是模仿成就了世界市场引领者。
以长远的眼光来看，创新是唯一一个能让企业在竞争市场上获得成功的有效手段，创新主要是创造力和质量的问题，而不是费用问题。
隐形冠军对于研发的投入是比一般同行多几倍。申请的专利也是多几倍。
很多人以为创新就是搞搞产品研发，申请个专利啥的，其实远远不是这样的，创新不局限于技术和产品，还包括隐形冠军商业活动的所有方面。
设计的创新，技术创新，管理的创新，理念的创新，营销的创新，价格策略的创新，人文的创新，定位创新等等。
其实，只要专注，创新是很简单的事，把别人不爱干，干不好的事情做好就是创新。
这个很重要，创新也要围绕着能改善客户的痛点去做，只要钻进去了，就会有办法处理。
另外，用制度来鼓励创新文化创新一定要做成制度，有要求，有激励等。没钱干的事情，是没有动力的。
创新都是给逼的，不是别人逼你，就是自己家逼自己。在隐形冠军公司里，处处都体现了创新的基因，不创新等于死。
秦刚：你说到的，隐形冠军因为关注狭窄的市场定位，所以最好要进行全球化营销，这个请你重点谈谈？
黄修国：成为隐形冠军最重要的一步：全球化营销。
隐形冠军的两个基本战略：狭窄的专注的市场定位和全球化的营销。
典型的隐形冠军都是有着自己精确定义市场的单一产品，单一市场的企业。
结果就是：市场比较狭小。在用途、产品、技术方面专业化，定位很窄，做的很深，业务聚焦会使规模有限，所以销售要全球，全球销售会有广阔的视角，更容易。全球化让市场变的很宽！可以实现规模效益。
互联网化，国际化会出乎意料的带来企业大量的发展机会，哪怕对于小企业也是如此，要把握好这些机会，必须克服国家的局限，并坚持不懈的做下去，在拥有现代化互联网和交通手段的今天，即使是最小的公司，也可以在世界范围内销售和表现。
其实国外的生意很好做的，只有产品质量真的牛逼。我自己跟日本企业、德国人等公司做生意就知道全球化的好处：
1）快速的扩大市场份额。外国人下单一般提前一个季度，下个大单给你慢慢排单。只有国内的企业才会几千块钱几千块钱的下，累死了。
2）国外的高端市场，价格斗比较高，卖得贵利润高。
3）货款安全，我个人情绪上不喜欢日本人，但是我佩服日本人，货款从来不拖半天，反而那些声声表明爱国的人，包括中央电视台做广告那些企业，拖款最长了。日本厂30天，一到就给，就这个好。
而且如果你有决定将企业全球化的意愿会使企业随时处于一个准备好的状态，以便能抓住那些稍纵即逝的机会。
隐形冠军企业全球化不单只是利用网络进行，大多数还是亲自进行外国分公司的投资和成立。
我见过几个大的隐形冠军，他们都是直接到外国设立办事处的。纵使我们不能设立办事处，但是有条件到国外参展，顺便拜访客户是有必要的。
不要只依赖于网络和一个广交会。由于隐形冠军多采用B2B为主的大客户战略，因此隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势异常在乎客户的终身价值！
秦刚：给我们讲讲隐形冠军的老板文化和公司文化吧。
黄修国：大部分的隐形冠军都是以家族企业为主，采用的是养孩子或者种大树的模式，而不是养猪或者种果树的模式，区别在哪里？
我想：养孩子是养一辈子的，一辈子只希望孩子越来越好，越来越健康幸福，而养猪的目的就很简单，大多数就是为了养大分猪肉的，大体区别就是这个吧。
冠军企业由于以家族企业为主，很多时候，冠军企业的文化就是老板文化：冠军企业的老板有什么特点呢？
1）隐形冠军企业多为个人独资、个人控股企业，因此老板的控制性比较强喜欢把权威管理和积极的全员管理混搭的价值制配合来用，多集中而强势的管理风格，在做战略决策时候很强势坚决，执行起来又会比较分权。
2）隐形冠军的老板很多在位时间都很长，没有长时间的沉淀，很难在一个行业做到世界冠军的地步的。
3）隐形冠军企业的老板都把个人与企业的命运连成共同体：工作和生活分不开,他们不是为钱而工作，而是对企业愿景的认同和享受工作带来的成就感。
一般能成为隐形冠军的老板，有两种很厉害的能力：
一是瞬间洞察的能力，能在瞬间的迹象中发现商机和危机，商业嗅觉灵敏！
二脚踏实地的实干能力，很多事情必然事必躬亲，亲力亲为。老一代的隐形冠军企业大多数都没读什么书，但是天生的就有那种直觉，比女人的第六感还强。
隐形冠军企业内部员工，一般都是活比人多，所以每个人都很忙，没空搞其他的事情，而且拿的钱也不少。
有更多的自豪感，离职率也比较低，也不养懒虫，对于那些无所事事和偷懒的员工进行零容忍。
人员流动率低显示了留下的员工对企业的珍惜，并会以高效率来回报。降低离职率最好的手段就是招聘最合适的员工放到最合适的位置上。
秦刚：最后，请你给大家说点建议吧。
黄修国：市场地位是拼出来，不是靠打价格战打出来的，一定要注意：构建自己良性的市场占有率。
良性的市场占有率靠的是实实在在的创新、研发、高质量的产品，以高性价比的价格去提供给客户，从而慢慢的占领市场。而非一上来就猛的打价格战。
非良性的市场占有率是通过降价和实施侵略性的价格战等手段，来赢得市场占有率和份额，而不是去构建一个相对健康的成本优势，这是最大的区别。
非良性市场份额不成长久维持，只能靠不切实际的价格优惠来短期内获得，他会导致利润减少而导致亏损，最终伤害客户利益而崩溃。我最不喜欢主动降价的了。
就算要降价，也是要通过真实的创新、生产、品质等提高来降低成本，而返回给客户的利益，这才是持久的。真正的隐形冠军是通过自己的实力来获取领导地位的，而不是打价格战的。
真正顶级的企业拼的不是价格，而是价值！隐形冠军从不打价格战。或者不盲目的打价格战，要打也是基于战略要求打。
隐形冠军的价格一般会高于同行许多。价格并非越高越好，合理就好。
因为隐形冠军的价格也会面临挑战，如果高到一定的程度，客户也会选择跳槽。
因此隐形冠军一般会努力的进行生产流程、工艺、技术等创新，降低生产成本，聚焦在一个系列的产品上，形成规模优势，采用单一而量大的生产模式降低成本，然后反馈给客户！
成本战略和价格战是两个方面的事情，不能混为一谈，低价应该建立在量大规模之上，只有量大了，通过技术改造，生产效率提高了，整个成本就可以降下来，然后价格才会下来。这是在不牺牲品质的前提下做的成本战略。
秦刚：好的，非常感谢你的分享。
黄修国：也非常感谢秦刚老师给我这个机会，让我能够认识更多的创业者，大家如果对隐形冠军创业有什么建议的话，可以联系我（QQ：329947301、微信：329947301）
后记：
黄修国是一个很健谈的人，谈起隐形冠军原则就滔滔不绝的，在长达几个小时的聊天中，他还就隐形冠军如何构建自己的竞争力、品牌力、如何构建商业模式等展开了深入的探讨。
确实，对于做企业的老板来说：聚焦是一下子的事，专注是一辈子的事。我对黄修国的隐形冠军理念还是比较看好的，我觉得做个隐形冠军挺好的，轻松，简单，可以吃几辈子，是真正意义上的自动化赚钱机器。
比方tabasco这个辣椒汁这个就是个TOC的好案例，100多年就做一个种类的辣椒酱，家族企业，已经传到孙子辈了，他们的秘诀就是没有任何股东，老板自己100控股，啥也不干，就做一个100多年前配方的辣椒酱，估计只要人类还吃辣椒，他们就可以一直活着，这与我一直倡导的“垂直细分”领域很相似。